地方企业应该超越“自发生长”
2013-03-23 16:46

●本报评论员 唐跃培

我市地方企业近年来呈现出比较良好的发展势头,出现了一批年产值10亿元以上的企业,这是令人欣慰的。但是,在高兴的同时我们也要清醒地看到,我市地企总体上仍然没有摆脱“长不大”的尴尬状态。一个疑问一直萦绕在关心地企发展的各界人士心头:我市为什么生长不出在全疆、全国有较大影响力的大企业?

有人说:因为克拉玛依地偏人少,市场太小,“水之积也不厚,则其负大舟也无力”。市场这洼“水”太浅,自然就浮不起大企业这类“大船”,养不出“大鱼”。

我们说:在市场经济体系基本建立的今天,任何企业拥有的市场都是全国性的乃至世界性的,自己造不出“大船”却怪“水”太浅是没有道理的。

有人说:因为地方企业的基础太差,起点太低,是病苗、瘦苗,自然难以长成参天大树。

我们说:现在在国内市场上叱咤风云的海尔、联想、华为、万科乃至我们新疆昌吉市的特变电工,在草创阶段,哪一家有雄厚的基础呢?

1984年,当35岁的张瑞敏被派到“青岛日用电器厂”当厂长时,这家工厂只是一个由手工业合作社过渡成集体性质的合作工厂。该厂当时生产的产品是外观粗糙、质量低劣的“白鹤”牌洗衣机,一直打不开销路。工厂的资产与财务相抵亏空147万元。这就是海尔集团的前身,它有什么雄厚的基础呢?

有人说:因为驻市中央企业太强大了,挤压了地方企业的发展空间,减轻了政府对企业的关注,地企营养不良,当然也就难以长大。

我们说:中央企业的强大,在一定程度上减轻了政府对地方企业的关注,这应该是事实。但同时我们更要看到,正因为有强大的央企存在,才带来了每年上百亿元的油田市场,才给地方企业带来了巨大的发展空间。事实上,我们的很多地方企业特别是改制企业,其生存、发展资源到目前为止仍然主要依靠央企提供。

……

这些分析都有一个共同的特点,就是没有从地企自身去寻找“长不大”的原因,只是在强调客观因素、环境因素的制约,所以最终难免有隔靴搔痒之感。

我们认为,我市地方企业之所以长不大,最主要的原因还得从企业内部去寻找。

早在几年前,有识之士就对中国企业发出了“拒绝野蛮生长”的吁请。那种靠投机取巧、坑蒙拐骗、弄虚作假、压榨员工壮大企业的“原始积累”时代已经过去了,那种“撑死胆大的、饿死胆小的”,仅靠胆子大、脸皮厚、心肠黑就能发大财的时代已经过去了。著名企业家柳传志在回顾创业历程时曾无限感慨地说:当年和我一起站在各种领奖台上的人物,今天一个也不见了。

这是不能带领企业走出“野蛮生长”状态的企业领导人无奈而又必然的结局。

那么,我市地方企业长不大的原因,是不是因为自身的“野蛮生长”呢?

说“野蛮生长”可能言重了。客观地讲,我市大多数地方企业的经营行为还是比较规矩的,真正靠制假售假、弄虚作假、坑蒙拐骗发家的可以说少之又少。但是,要说我市的地企已经走上了规范的、可持续的发展道路,恐怕也无人相信。

那么,我市地企长不大的自身原因到底是什么呢?

我们认为,最主要的原因在于它们中的绝大多数到目前为止仍然处于“自发生长”状态。

“自发生长”是相对于现代企业规范的“自觉生长”而言的,主要特点是——

1、志向不远。

很多地企缺乏远大志向,没有明确的长远目标,不知道自己究竟要到哪里去。有的企业负责人只是抽象地想要把企业做大做强,但企业的愿景到底是什么,他们心中并没有明确的答案。这还算好的,总算有做大做强的愿望。更有甚者,有的人在企业小有成就时就志得意满,热衷于坐豪车、住豪宅、用名牌、藏古董、玩石头……一副土财主、暴发户做派。还有的对背靠油田这棵大树捞点油水这种状况十分满足,不思进取,不愿去锻造自己的独立生存发展能力,不愿去打造自己的企业品牌,心甘情愿做一个悄悄发财的“土老肥”。

古人说:“取乎上,仅得其中。”即使立下上等标准,能达到中等效果就算不错了。而我们的很多企业呢,连经过深思熟虑的真正目标都没有,你又能指望它们做多大、走多远呢?

2、战略不清。

一家企业要想成为可持续发展的长青企业,必须有自己的发展战略。发展战略要解决的问题,是关系到企业生存发展的大问题——我是谁?我要到哪里去?我靠什么到那里去?我怎样到那里去?

也就是说,发展战略要清楚地回答:我这家企业的定位是什么,是干什么的?我的目标是什么?要实现这一目标,我的资源是什么?为了实现这一目标,我需要有什么样的核心理念、价值追求、方法策略?我的长远目标要分几步去实现?每一步的主要任务是什么?何时完成?

一套清晰的发展战略对一家企业的长远发展、做大做强是必备条件。可惜的是,我们真不知道我市地方企业有几家制定了自己的发展战略。

更何况,制定发展战略只是最基本的要求,发展战略是否真正起到良性的促进作用,还要看你这套战略合适与否、正确与否、实施得到位与否。

不少地企的老总热衷于跑项目、抓项目,脑袋中没有发展战略的概念,这对企业来说是极其危险的。跑项目、抓项目曾经有效甚至很有效,现在可能还有效,但一家企业如果重视项目甚于重视发展战略或根本没有发展战略,打上一只兔子算一只兔子,那么,它的明天恐怕是黑色的。

众所周知,万科是一家优质的房地产企业。在1993年前后,万科旗下有55家联营公司和附属公司,遍布全国12个城市。当时,万科被批准在香港发行B股,万科老总王石也因此踌躇满志。在B股发行筹划会上,香港渣打银行一位年轻的基金经理瞪着大眼睛问王石:“王总,你们万科到底是做什么的?”

一语惊醒梦中人。

你是谁?

王石惊出了一身冷汗。此后几年,王石先后卖掉了饮料公司、扬声器厂、供电服务公司等企业,将全部心思放在房地产上。他制定了两条战略准则:一条是“两个70%原则”——万科集团70%的盈利必须来自房地产,而城市居民住宅项目又必须在房地产业务中占到70%;一条是“高于25%利润不做原则”。前一条准则使万科的主营业务变得十分清晰,后一条准则让万科规避了高风险,增强了公司适应经济周期的能力,培育了公司的竞争力。

很难想象,如果没有这样的战略准则,万科今天不知道会在哪里。

3、品牌不明。

在现代市场经济条件下,品牌价值对一家企业来说十分重要。一个良好的品牌,是企业全部竞争力的标志和招牌,又可以反过来带给企业巨大的竞争力。

美国一家机构曾经做过一个测试性调查。它向调查对象提的问题是:您认为哪所大学的地理学科最棒?结果65%的受调查人回答:哈佛大学。但事实是:哈佛大学根本没有开设地理学科。

为什么会出现这种状况呢?原因就在于品牌的力量。是“哈佛”这一品牌的巨大力量,让大多数人天然地认为,它的所有学科都是最好的。这种认定并不建立在自己真正了解相关情况的基础上。

纵观我市地方企业的行为可以发现,很多企业并没有认识到品牌的重要性,即使有所认识也没有真正下功夫去打造自己的品牌。还有的企业呢,搞了很多品牌,自己和自己竞争,真不知道这些老总是怎么想的!一家企业倾尽全力能做好一个品牌就不错了,你有多少精力能做好几个品牌呢?能够想象麦当劳、肯德基、苹果、微软、华为、海尔另外去搞别的品牌吗?

4、管理不善。

没有哪一家企业负责人会认为管理不重要,但真正能下功夫去抓管理并抓出成效来的并不多见。

我市的一些地方企业已经有了一定的规模,但在管理上却显得很不规范,更不要说建立真正的现代企业制度了。

不少企业仍然停留在“人治”的水平上,组织架构不全,规章制度缺乏,工作程序不清,奖惩行为随意,一切由“老大”说了算。这样的企业,“老大”就是一切的标准,企业的运行不是靠规范的运行机制、激励机制、奖惩机制在推动,而是“老大”的个人权威、个人魅力、个人能力在推动。

这种企业的最大弊端在于,“老大”一个人承担了企业80%以上的重大事务,而企业大多数员工的积极性、创造性被闲置。不改变这种做法,企业就不可能脱胎为规范有序的现代企业。这种企业最大的危险在于“绝后”:“老大”不在了怎么办?怎样逃过“人亡企息”的宿命?

令人遗憾的是,很多处于这种状况的企业并没有意识到自己处境的危险,还在洋洋自得于既有的“成功”,认为好运会一直与自己相伴;有的企业虽然感觉到了这种危险,但却把企业的转型看成一件轻而易举的事,不相信企业转型要经历脱胎换骨式的阵痛,不肯为企业的转型投入资源。

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